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In meinem Blog publiziere ich Artikel zu Themen, die mich im Zusammenhang meiner Hobbys, Interessen oder meines Studiums beschäftigen.

Maverick Buying – Eine Qualitative Analyse

02.02.2022

Maverick Buying

1 Einleitung

Dieser Artikel ist eine stark gekürzte Version (ohne Grundlagen und Analysen) meiner Bachelorarbeit im Rahmen des BWL-Studiums an der Hamburger Fern-Hochschule. Das Thema war Maverick Buying, geschrieben wurde sie im Herbst 2021.

Die Bachelorarbeit basiert auf Betrachtungen des technischen Einkaufs eines international agierenden Herstellers. Auf Wunsch des Unternehmens werden sämtliche Angaben anonymisiert.

1.1 Problemstellung

Für den Bedarf an Dienstleistungen, Ersatzteilen und Verbrauchsmaterialien in der Instandhaltung werden Lieferanten und Produkte oft von den Bedarfsträgern in der Anforderung schon vorgegeben. D. h., Vorgespräche zwischen Anforderer und Anbieter haben bereits stattgefunden und das Angebot liegt im Anhang bei. Der Einkauf ist in diesem Fall nur noch für die formale Erstellung der Bestellung im Enterprise-Resource-Planning(ERP)-System zuständig. Ausschreibungen für Investitionen werden nicht vom Einkauf gesteuert und erfolgen in der Regel ohne Lastenhefte. Der Einkauf wird sehr spät in den Beschaffungsprozess eingebunden. Meistens erst wenn die Investition freigegeben wird und die Produkt- und Lieferantenauswahl schon getroffen wurde.

1.2 Zielsetzung und Forschungsstand

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, mögliche Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, um eine regelkonforme Beschaffung sicherzustellen. Der Einkauf soll die Möglichkeit bekommen, seine Kernaufgaben zu erfüllen. Er soll früh eingebunden werden, den Beschaffungsprozess mitgestalten und als kompetenter Ansprechpartner wahrgenommen werden. Dazu wird das Phänomen Maverick Buying untersucht, um mögliche Ursachen für den nicht regelkonformen Ablauf der Beschaffung offenzulegen. Mit Maverick Buying werden Einkaufsaktivitäten bezeichnet, die Mitarbeiter ohne das Wissen bzw. ohne Einbindung des Einkaufs tätigen. Der Begriff wird in Kapitel 2.1 näher beleuchtet.

1.3 Forschungskonzept

Die Forschungsfragen der Arbeit lauten daher wie folgt:

  • Welche Formen vom Maverick Buying können in der Theorie identifiziert werden?
  • Welche Formen vom Maverick Buying können in der Praxis identifiziert werden?
  • Welche Handlungsempfehlungen können aus der qualitativen Analyse abgeleitet werden, um Maverick Buying zu verhindern?

Da die Einkaufsabteilung und die Anzahl der externen Experten zu klein für einen quantitativen Forschungsansatz ist, wird die Methodik der qualitativen Forschung angewendet. Basierend auf der Ist-Analyse und den theoretischen Grundlagen wird ein leitfadengestütztes Experteninterview durchgeführt. Ziel des Interviews ist ein Abgleich der Erkenntnisse aus Theorie und Praxis, um daraus Schlüsse für eine Verbesserung der Situation zu ziehen. Dies soll in weiterer Folge in Handlungsempfehlungen für eine regelkonforme Beschaffung münden.

Alle personenbezogenen Formulierungen dieser Bachelorarbeit sind als geschlechtsneutral zu betrachten.

2 Theoretische Aspekte von regelwidrigem Verhalten im Beschaffungsprozess

Über eine Literaturrecherche soll eine Definition für Maverick Buying gefunden und dessen Konsequenzen, Formen und Ursachen herausgearbeitet werden. Des Weiteren werden die Begriffe Maverick Buying und brauchbare Illegalität miteinander verglichen. Das Ziel ist, Möglichkeiten zur Verhinderung des regelwidrigen Verhaltens zu ermittelt. Zuletzt werden in diesem Kapitel die Ergebnisse der Recherche sowie ähnliche Standpunkte der unterschiedlichen Quellen zusammengefasst.

2.1 Definition und Konsequenzen von Maverick Buying

Von Maverick Buying wird gesprochen, wenn Einkaufsvorgänge für Güter und Dienstleistungen am Einkauf vorbeigehen und außerhalb der geregelten Beschaffungsprozesse stattfinden. Vielfach existieren bereits ausgehandelte Verträge mit ausgewählten Lieferanten, die durch das regelwidrige Handeln einzelner Mitarbeiter nicht zur Anwendung kommen. Die Begriffsentstehung geht auf den US-amerikanischen Anwalt, Politiker und Rinderzüchter Samuel A. Maverick (1803 bis 1870) zurück, der seine Rinder nicht brandmarkte da er sie nicht verletzen wollte. Das entsprach nicht den damaligen Gepflogenheiten. Daraus folgend werden Außenseiter, Einzelgänger und Rebellen als Maverick bezeichnet. Am häufigsten ist Maverick Buying im indirekten Einkauf zu finden (z. B. Dienstleistungen, Wartungen, Reparaturen, Ersatzteile, Marketingbedarf, Projekteinkauf und Investitionen). Der direkte Einkauf ist weniger betroffen, da hier für gewöhnlich Standardprozesse etabliert sind und dadurch die Umgehung von Regeln erschwert wird (vgl. BBC Learning English 2021; Karjalainen et al. 2009: 247f.; Orths 2014; Wikipedia 2020).

Da sowohl die tatsächlichen Einkaufspreise als auch die Prozesskosten beeinflusst werden, erhöht Maverick Buying die Einkaufskosten. Die Transaktionskosten erhöhen sich durch eine steigende Anzahl von Bestellungen mit kleinen Mengen, dem Anlegen neuer Lieferanten und der Verwaltung einer höheren Anzahl an Kreditoren im ERP-System. Die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen wird fragmentiert, dadurch wird das Aushandeln von Preis- und Serviceniveaus mit Lieferanten erschwert. Zudem wird das Sammeln und Auswerten von Daten beeinträchtigt und das Unternehmen verliert den Überblick über seine Beschaffungsaktivitäten. Vereinbarte Verträge können so nicht eingehalten werden und der Einkauf verliert den Einfluss auf den Beschaffungsprozess. Der Einkauf büßt mitunter seine Glaubwürdigkeit gegenüber den Lieferanten ein. Die Anbieter haben möglicherweise keine Motivation, Verpflichtungen über Verträge einzugehen, wenn die erwarteten Volumina nicht realisiert werden. Die Beschaffungskosten können durch Maverick Buying um bis zu 20 % steigen (vgl. Karjalainen et al. 2009: 246ff.; Karjalainen und van Raaij 2011: 185).

Ein weiterer Aspekt ist die Auswirkung auf Mitarbeiter und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Das Nichteinhalten von Regeln kann Konflikte erzeugen und dauerhafte Folgen mit sich bringen. Regelmäßige Kontroversen belasten das Wohlbefinden und die Arbeitszufriedenheit. Des Weiteren kann durch Konflikte die Leistung von Teams und Arbeitsgruppen beeinträchtigt werden (vgl. Nerdinger et al. 2019: 144ff.).

2.2 Maverick Buying versus brauchbare Illegalität

Brauchbare Illegalität stellt ein informelles Handlungsmuster in Organisationen dar. Es handelt sich um ein Verhalten, das formale Regeln bricht, dessen Ergebnis jedoch einer Organisation nützt. Um den gewünschten Erfolg zu erzielen, werden bestehende Regeln ignoriert. Ob eine Regelverletzung brauchbar war, kann für gewöhnlich erst im Nachhinein bewertet werden (vgl. Schreyögg 2016: 148ff.).

Brauchbare Illegalität ist im Vergleich zu Maverick Buying nicht auf Einkaufsaktivitäten beschränkt. Bei diesem Phänomen werden informale oder regelabweichende bzw. halboffizielle Organisationspraktiken betrachtet. Die Abgrenzung der betreffenden Aktivitäten von Organisationen ist nicht in eindeutig legal oder akzeptabel bzw. illegal oder inakzeptabel einzuordnen. Der Bereich zwischen der Bewegung am äußersten Rand der Zulässigkeit und Überschreitung der Grenzen ist schwer zuzuordnen. Die Sanktionierung solcher Praktiken kann eine Hürde darstellen, wenn das Handeln zwar illegal, aber seine Ahndung Folgen nach sich ziehen würde. Ein Unternehmen erteilt seinen Mitarbeitern z. B. die Anweisung, einen Kundenauftrag zu einem Fixtermin fertigzustellen. Um den Termin einzuhalten, wird die gesetzlich erlaubte Arbeitszeit missachtet und dieser Regelbruch wird vom Management billigend in Kauf genommen. Eine Sanktionierung der nicht eingehaltenen Normalarbeitszeiten würde im Umkehrschluss bedeuten, dass der Kundenauftrag nicht pünktlich ausgeliefert werden kann und dem Unternehmen die Zahlung von Pönalen droht. Wenn eine höhere Toleranz eingeräumt und ‚ein Auge zugedrückt‘ wird, werden zwar gesetzliche Regeln gebrochen, dafür laufen Prozesse weiter und es kommt nicht zum Stillstand. Dadurch werden Organisationen aufrechterhalten. Allerdings ist das Risiko nicht zu unterschätzen, wenn z. B. im geschilderten Fall außerhalb der Normalarbeitszeit ein schwerer Arbeitsunfall passiert. Das hätte für das Unternehmen rechtliche Folgen und zöge eine negative Berichterstattung in den Medien nach sich (vgl. Schütz et al. 2018: 100ff.).

2.3 Zusammenfassung der Recherche

In den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels erfolgte die Erläuterung des Begriffs Maverick Buying anhand einer Literaturrecherche. Das Thema ist in vielen Unternehmen bekannt, jedoch gibt es im deutschsprachigen Raum kaum Forschungsergebnisse darüber. Ein Maverick Buyer umgeht Einkaufsrichtlinien und/oder (Rahmen-)Verträge und kauft außerhalb der geregelten Beschaffungsprozesse ein. Das Phänomen ist überwiegend im indirekten Einkauf zu finden.

In der untersuchten Literatur wird davon ausgegangen, dass der Maverick Buyer selbst bestellt. Das ist in der Praxis nicht zwangsläufig der Fall. Häufig erfolgt die Vorauswahl des Produktes bzw. der Dienstleistung und damit zusammenhängend auch des Lieferanten in der Fachabteilung. Erhält der Einkauf die Anforderung, liegt das Angebot bereits vor. Dadurch, dass während der Angebotseinholung bereits Abstimmungen zwischen Bedarfsträger und Anbieter erfolgt sind, wird der Einkauf dazu gedrängt, auch dort zu bestellen. Oftmals geschieht dies unter Hinweis auf den Liefertermin.

2.3.1 Konsequenzen nichtkonformen Einkaufsverhaltens

Die Konsequenzen nichtkonformen Einkaufsverhaltens für das Unternehmen sind die folgenden:

  • Durch erhöhte Prozesskosten entstehen höhere Einkaufspreise.
  • Es ergibt sich eine höhere Anzahl an Kreditoren im ERP-System.
  • Die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen wird fragmentiert.
  • Das Sammeln und Auswerten von Daten wird beeinträchtigt.
  • Der Einkauf verliert den Überblick über die Beschaffungsaktivitäten.
  • Verträge können nicht eingehalten werden.
  • Lieferanten verlieren die Motivation, Verträge einzugehen.
  • Der Einkauf verliert Glaubwürdigkeit gegenüber seinen Lieferanten.
  • Es besteht Potential für Konflikte zwischen Einkauf und internen Kunden.
2.3.2 Ausprägungen des Maverick Buying

Mit den Kategorien ‚unbeabsichtigt‘, ‚erzwungen‘, ‚beiläufig‘, ‚gut gemeint‘ und ‚vorsätzlich‘ lassen sich alle Ausprägungen des Maverick Buying einordnen. Ausformuliert ergeben sich somit folgende Formen:

  • Unbeabsichtigt: Mitarbeiter wissen nicht, dass es einen definierten Prozess gibt oder dass ein (Rahmen-)Vertrag besteht.
  • Erzwungen: Mitarbeiter kennen den bevorzugten Prozess, können diesen aber nicht einhalten (z. B. neuer Artikel, Notfall).
  • Beiläufig: Mitarbeiter kennen den vorgegebenen Prozess, tun aber weiterhin, was sie möchten (z. B. Aufrechterhaltung einer früheren Lieferantenbeziehung).
  • Gut gemeint: Mitarbeiter kennen den bevorzugten Prozess, ignorieren diesen jedoch im besten Interesse des Unternehmens (z. B. vermeintlich besseres Angebot, wahrgenommene höhere Einkaufskompetenz).
  • Vorsätzlich: Mitarbeiter kennen den regulären Prozess, stellen sich aber aktiv dagegen (z. B. Opportunismus, Widerstand gegen Veränderungen).
2.3.3 Argumente für die Nichteinhaltung der Regeln

Argumente für die Nichteinhaltung der Regeln aus Sicht der Bedarfsträger können folgendermaßen zusammengefasst werden:

  • Fehlende Kenntnis über definierte Prozesse oder (Rahmen-)Verträge
  • Sofortiges Handeln notwendig aufgrund Reparatur oder sicherheitsrelevanter Bedarfe
  • Produkt oder Dienstleistung (noch) nicht im ERP-System angelegt bzw. durch Verträge abgedeckt
  • Unzufriedenheit der Fachabteilung mit der Leistung des Einkaufs
  • Meinung, dass dem Einkauf für bestimmte Bedarfe die Kompetenz fehlt
  • Langjährige Beziehungen zwischen Anfordernden und nichtgenehmigten Lieferanten
  • Konflikte zwischen Fachabteilung und Einkauf
  • Mangelnde Einsicht in die Vorteile der Vorgaben und Richtlinien
  • Wahrgenommene Überlegenheit eigener Einkaufskompetenzen
  • Fehlende Anreize zur Einhaltung; erwartete Auswirkungen im Falle der Nichteinhaltung
2.3.4 Maverick Buying verhindern

Um Maverick Buying im Unternehmen zu verhindern, stehen folgende Möglichkeiten zur Verfügung:

  • Erhöhung des Einkaufsvolumens, das durch den Einkauf verantwortet wird
  • Handlungsspielraum in den Fachabteilungen einschränken
  • Kreditorensystem straffen und Lieferanten steuern (Lieferantenmanagement inkl. Sanktionierung)
  • Abschluss von gültigen Verträgen für umsatzstarke Lieferanten
  • Schaffung von Transparenz und klaren Prozessen
  • Einsatz von E-Procurement-Lösungen
  • Beschaffungsprozesse kommunizieren und Bedarfsträger überzeugen
  • Frühzeitige Involvierung des Einkaufs bei Beschaffungsvorgängen
  • Kontrolle der Maßnahmen gegen Maverick Buying
  • Verbot durch Geschäftsführung einschließlich Ahndung von Fehlverhalten

Weitere Erkenntnisse aus der Literaturrecherche sind, dass technische Lösungen nicht die emotionalen Gründe für Fehlverhalten beseitigen. Konflikte können von zwei Seiten betrachtet werden. Zum einen kann das Nichteinhalten von Regeln zu Spannungen zwischen den Akteuren führen. Anderseits können bestehende Kontroversen zwischen Fachabteilung und Einkauf die Ursache für fehlenden Willen zur Zusammenarbeit sein.

3 Vergleich der Ist-Analyse mit den theoretischen Aspekten mittels Experteninterview

In der Arbeit soll ein leitfadengestütztes Experteninterview durchgeführt werden. Die ausgewählten Experten haben eine langjährige Erfahrung in der Beschaffung und sind in einer Führungsposition. Nachfolgend werden ausschließlich die Ergebnisse der qualitativen Interviews präsentiert.

In diesem Kapitel werde die empirischen Ergebnisse mit der Literaturrecherche verglichen. Die drei interviewten Experten sind in verschiedenen Industrieunternehmen im Bundesland Vorarlberg in Österreich angestellt. In allen drei Betrieben gibt es unbeabsichtigtes, erzwungenes und gut gemeintes Maverick Buying (siehe Tabelle 1). Beiläufiges und vorsätzliches Maverick Buying kommen nicht vor.

Tabelle 1: Vergleich der Formen – Literaturrecherche vs. Interviews (eigene Darstellung)

 Vergleich der Formen – Literaturrecherche vs. Interviews

Als Konsequenz von Maverick Buying wurden höhere Einstandspreise, eine erhöhte Anzahl von Kreditoren im ERP-System und die Fragmentierung der Beschaffung genannt. Wenn Bedarfsträger den Einkauf übergehen, verliere dieser seine Glaubwürdigkeit gegenüber den Lieferanten. Das Verhalten führe zu Konflikten innerhalb der Organisation sowie mit Lieferanten.

Ergänzend zu den Auswirkungen, die durch die Literaturanalyse festgestellt werden konnten, wurden fehlende Konditionen und Verträge genannt. Beides werde i. d. R. von einem Maverick Buyer nicht beachtet bzw. mitverhandelt. Insgesamt wird die Nichteinhaltung der regulären Beschaffungsprozesse als Mehraufwand für das Unternehmen gesehen (siehe Tabelle 2).

Alle drei befragten Personen gaben an, dass Maverick Buying keine Auswirkung auf die eigene Motivation hat. Die Feststellung von Fehlverhalten wird als Chance betrachtet, Mitarbeiter aufzuklären und Prozesse zu korrigieren.

Tabelle 2: Vergleich der Konsequenzen – Literaturrecherche vs. Interviews (eigene Darstellung)

 Vergleich der Konsequenzen – Literaturrecherche vs. Interviews

Eine der Ursachen für Maverick Buying sei die fehlende Kommunikation der Beschaffungsprozesse. Die Schulung von neuen Mitarbeitern in den Fachabteilungen stelle eine Herausforderung dar. Eines der drei Unternehmen führt keine regelmäßigen Schulungen zum Thema Beschaffung durch. Wenn ein Bedarf akut wird, würden Anforderer dazu neigen, selbst aktiv zu werden, anstatt die Aufgabe dem Einkauf zu überlassen. Eine ähnliche Verhaltensweise wird festgestellt, wenn die Fachabteilung der Meinung ist, dem Einkauf fehle das Fachwissen. Die persönliche Beziehung zu einem Lieferanten sowie die Ansicht, über das bessere Einkaufsgeschick zu verfügen, wurden ebenfalls von den Befragten als Ursache genannt.

Die Beschaffungsprozesse waren ein weiteres erwähntes Thema. So werden in der täglichen Arbeit komplizierte, unsichere wie auch fehlende Beschaffungsprozesse festgestellt. In einem der Unternehmen wird das ERP-System als nicht benutzerfreundlich wahrgenommen. Ein Befragter hat die mangelnde Aufmerksamkeit der Führungsebene angesprochen. Einkaufsaktivitäten außerhalb der Einkaufsabteilung würden dadurch indirekt ‚toleriert‘. In den Fachabteilungen werde teilweise der Mehrwert des Einkaufs nicht gesehen (siehe Tabelle 3). Eine generelle Unzufriedenheit mit dem Einkauf nehmen die Befragten in ihren Unternehmen nicht wahr.

Tabelle 3: Vergleich der Ursachen – Literaturrecherche vs. Interviews (eigene Darstellung)

 Vergleich der Ursachen – Literaturrecherche vs. Interviews

Für die Verhinderung von Maverick Buying wurden die Implementierung von E-Procurement-Lösungen und die aktive Kommunikation der Beschaffungsprozesse als mögliche Lösung genannt.

Ergänzend zu den Erkenntnissen aus der Literaturrecherche wurde die Schaffung von Ausnahmeregelungen für z. B. Maschinenstillstände angeführt. Ein ausgewählter Kreis von Bedarfsträgern erhält dadurch die offizielle Erlaubnis, ungewollte Stillstandzeiten durch eine rasche Reaktion zu verhindern oder zu verkürzen. Ein weiterer Punkt, der von allen Befragten genannt wurde, ist die Positionierung des Einkaufs als Dienstleister. In jedem der drei Unternehmen versucht der Einkauf, sich aktiv bei jeder entstehenden Gelegenheit einzubringen. Unterstützung dafür kommt von der Finanzbuchhaltung und der Geschäftsführung, erstere möchte keine Rechnungen ohne Bestellbezug und zweitere eine geordnete Beschaffung. Es gilt, die Beschaffungsprozesse zu definieren, fehlende zu integrieren und sie insgesamt sicher zu gestalten. Sollten sich Anforderer nicht an die Regeln halten, lässt die Einkaufsabteilung den Fall eskalieren (siehe Tabelle 4).

Zwei der drei Unternehmen setzen derzeit noch keine E-Procurement-Lösungen ein, haben das für die Zukunft jedoch geplant. Für ein generelles Einkaufsverbot für Bedarfsträger durch die Geschäftsführung spricht sich niemand aus, da die geschilderte Ausnahmeregelung (Notfall) erwünscht ist.

Tabelle 4: Vergleich Verhinderung – Literaturrecherche vs. Interviews (eigene Darstellung)

 Vergleich Verhinderung – Literaturrecherche vs. Interviews

Angesprochen auf die meist zu spät erfolgende Involvierung des Einkaufs in den Beschaffungsprozess im Referenzunternehmen hat einer der Befragten berichtet, dass in seinem Unternehmen der Zeitpunkt dafür definiert wurde. Wie schon geschildert wird die Beschaffung in allen drei Unternehmen aktiv als Dienstleister positioniert und dabei von der Geschäftsleitung unterstützt. Diese Bemühungen haben eine hohe Wichtigkeit, da etwaige Alleingänge durch die Anforderer damit abgefangen werden können. Sind die Bedarfsträger einmal überzeugt, werden sie das Angebot auch in Zukunft in Anspruch nehmen. Sollten Vorgaben nicht eingehalten werden, erfolgt eine Eskalation.

Ergänzend zur Literaturanalyse konnten weitere sieben Möglichkeiten zu Verhinderung von Maverick Buying gefunden werden. Die Nichteinhaltung der vorgegebenen Beschaffungsprozesse bedeutet für alle Beteiligten höhere Aufwände und somit für das Unternehmen höhere Kosten. Der Befragte 3 sprach den Umstand direkt an: „Also grundsätzlich ist Maverick Buying ein Mehraufwand für die Organisation.“.

4 Handlungsempfehlungen für eine regelkonforme Beschaffung im Unternehmen des Herstellers

Wie in der Arbeit festgestellt sind die Voraussetzungen für die konforme Bestellabwicklung im Referenzunternehmen grundsätzlich durch Richtlinien geschaffen. Maverick Buying kommt selten vor und stellt deshalb kein Problem dar. Allerdings hat der Einkauf auf die Handhabung von einmaligen Bedarfen und Investitionen keinen Einfluss, da die Mitarbeiter in der Abteilung erst davon erfahren, wenn die Anforderung freigegeben wird. Daher können die Aufgaben der Beschaffung nicht vollumfänglich wahrgenommen werden.

In diesem Kapitel werden deshalb die Notwendigkeit von Changemanagement, Vorschläge für die Erhöhung des Stellenwerts im Unternehmen und die Verwendung von agilen Projektmanagementmethoden dargelegt. Die genannten Konzepte in dieser Handlungsempfehlung werden lediglich vorgestellt, für die Umsetzung bedarf es einer tieferen Auseinandersetzung.

4.1 Veränderung durch Changemanagement

Um das im Unternehmen vorherrschende Muster – den Einkauf erst einzubeziehen, wenn ein Bedarf freigegeben wird – zu ändern, bedarf es eines Kulturwandels. Da die vorgeschlagenen Maßnahmen abteilungsübergreifend sind und einen weitreichenden Eingriff darstellen, bedeutet das Vorhaben eine Veränderung im Sinne von Changemanagement. Unter Changemanagement wird ein umfassender organisatorischer Wandel verstanden, der gezielt gesteuert wird. Der Prozess soll von einer unabhängigen Stelle wie einem externen Berater oder der Personalabteilung begleitet werden (vgl. Nerdinger et al. 2019: 180). Dieses Vorhaben muss im vorliegenden Fall des Herstellers von Geschäfts-, Werks- und Einkaufsleitung getragen, durchgesetzt und vor allem vorgelebt werden.

Der Prozess des Wandels wird anhand von fünf Phasen beschrieben: 

  • Bei der Initialisierung wird festgestellt, dass ein Wandlungsbedarf besteht.
  • Während der Konzipierung werden Ziele und Maßnahmen für die Erreichung des Wandels entwickelt.
  • Bei der Mobilisierung wird den betroffenen Mitarbeitern das Wandlungskonzept kommuniziert und die Wandlungsbereitschaft geschaffen.
  • Bei der Umsetzung werden die Vorhaben priorisiert und durchgeführt und Folgeprojekte werden festgelegt.
  • Für die Verstetigung werden die Wandlungsergebnisse überprüft, verankert und gesichert. (vgl. Krüger und Bach 2014: 39ff.)

4.2 Erhöhung des Stellenwerts des Einkaufs

Das Ziel, den Stellenwert des Einkaufs zu erhöhen, wird mit dem Schreiben einer Anweisung nicht erreicht. Als Grundlage für die Erhöhung des Stellenwerts dient die Aussage aus den Experteninterviews, nämlich die Einkaufsabteilung bei jeder sich bietenden Gelegenheit in Stellung zu bringen.

Die Förderung von Gruppenzusammenhalt steigert die Wahrscheinlichkeit für höhere Leistungen. Ein gutes Klima zwischen Fachabteilung und Einkauf führt zu einem positiven Erlebnis und hilft, Stresssituationen und Belastungen leichter zu bewältigen. Das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb eines Teams wird gesteigert, wenn sich die Personen häufiger treffen. Die Sympathie füreinander steigt, indem sich die Beteiligten näher kennenlernen und dadurch ein gegenseitiges Verständnis entwickeln. Erzwingen lässt sich dieser Vorgang allerdings nicht, vor allem, wenn sich zwei Personen von Grund auf unsympathisch empfinden.

Der Zusammenhalt einer Gruppe wird durch folgende Aspekte gefördert:

  • gemeinsamer Feind
  • gemeinsame Not
  • gemeinsamer Vorteil
  • gemeinsame Freude (z. B. Erfolg, Erlebnis)

In Hinblick auf Beschaffungsprojekte, wie die Investition in eine neue Maschine, gilt es, ein besonderes Augenmerk auf gemeinsame Vorteile und Freuden zu lenken. Der gemeinsam erarbeitete Erfolg (auf Bedarf abgestimmte Maschine, Funktionstüchtigkeit, eingehaltene Termine für Lieferung und Inbetriebnahme, erzielte Einsparungen usw.) ist ein Gruppenergebnis, an dem die internen Kunden wie auch der Einkauf mitgewirkt haben. Das verbindet die Mitarbeiter abteilungsübergreifend (vgl. Regnet 2007: 93ff.).

Ein ausgeprägtes Gemeinschaftsgefühl hat eine starke Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit sowie den Einsatz für die Teamziele. Je stärker das Wir-Gefühl ist, desto stärker ist der Zusammenhalt im Team (vgl. Nerdinger et al. 2019: 123).

Es ist notwendig, dass sich der Einkauf bei den internen Kunden aktiv als Dienstleister positioniert. Sobald die Anfordernden den Mehrwert des Einkaufs erkennen, werden sie die Dienstleistung in Anspruch nehmen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die Erstellung eines Maßnahmenkataloges erforderlich, der unter anderem folgende Punkte beinhalten kann:

  • Präsenz bei den internen Kunden erhöhen (z. B. regelmäßige Werksbesuche, Teilnahme an Frühbesprechungen, Einladung der Bedarfsträger in das ‚Jour fix‘ des Einkaufs)
  • Beschaffungsprozess im Intranet kommunizieren
  • Regelmäßige Schulung der Bedarfsträger

Die dafür nötige Zeit wird geschaffen, indem die Beschaffungsprozesse für C-Teile vereinfacht werden. Die C-Artikel sind Standardmaterialien, die i. d. R. leicht zu beschaffen sind und eine geringe strategische Bedeutung haben. Die Teile haben einen erheblichen Anteil am gesamten Bedarf und verursachen im Verhältnis zu den Einkaufspreisen überproportional hohe Prozesskosten. Diese gilt es zu reduzieren. Durch nachfolgend angeführte Lösungen kann der Einkauf für C-Artikel vereinfacht werden:

  • Beschaffung über katalogbasierte Plattformen,
  • Bewirtschaftungslösungen und Materialausgabesystem,
  • Reduzierung der Beschaffungskomplexität,
  • Reduzierung der Lieferantenzahl und
  • Vereinfachung durch Standardisierung und Automatisierung (vgl. BME 2016: 16).

4.3 Frühe Einbeziehung des Einkaufs mittels agilem Projektmanagement

Für große Beschaffungsvorhaben aus den Bereichen Bau, Fuhrparkmanagement, IT und Produktion gilt es, einen Zeitpunkt zu definieren, ab wann der Einkauf hinzugezogen wird. Ab einem höheren Investitionsvolumen (der Wert ist noch festzulegen) soll ein Lastenheft verpflichtend sein. Dieses wird gemeinsam von der Fachabteilung und dem Einkauf erstellt. Dadurch ist ein früher Informationsaustausch zwingend notwendig. Die frühe Einbindung des Einkaufs in den Beschaffungsprozess soll durch agiles Projektmanagement mit Scrum oder Kanban unterstützt werden.

Scrum wurde ursprünglich in der Softwareentwicklung eingesetzt. Mittlerweile wird diese Methode jedoch auch in vielen anderen Unternehmensbereichen angewendet. Das Prinzip basiert auf kurzen Entwicklungsiterationen (Sprints). Diese zeichnen sich durch eine klare Zielvorgabe und regelmäßige Feedbackschleifen aus. Zu Beginn einer Projektphase werden gemeinsame Ziele festgelegt (Sprint-Planning). Die daraus abgeleiteten Aufgaben werden für alle sichtbar dokumentiert (Scrumboard). Jedes Teammitglied kennt dadurch den aktuellen Stand und arbeitet eigenständig an seinen Aufgaben. Täglich oder wöchentlich – je nach Bedarf – werden die Zwischenergebnisse präsentiert und etwaige Probleme diskutiert (Daily Standups) (vgl. Lippold 2020: 180ff.). In Tabelle 5 werden Aufwand und Nutzen von Scrum gegenübergestellt.

Tabelle 5:  Aufwand und Nutzen von Scrum (eigene Darstellung in Anlehnung an Kleemann 2020: 12; stark modifiziert)

 Aufwand und Nutzen von Scrum

Kanban ist ein vom japanischen Automobilhersteller Toyota in den 1950er-Jahren entwickeltes Vorgehensmodell. Es wird inzwischen auch erfolgreich im Projektmanagement eingesetzt. Das Planungssystem hat das Ziel, jede Fertigungs-/Produktionsstufe (in diesem Fall ein Investitionsprojekt) mittels eines Pull-Systems optimal zu steuern. Das Ergebnis des Projektes orientiert sich am Bedarf des (internen) Kunden. Um eine schnelle Durchlaufzeit zu gewährleisten, wird ein Augenmerk auf die Vermeidung von Engpässen gelegt. Mittels (digitalen) Kanban-Boards werden die teamübergreifenden Aufgaben visualisiert. Im klassischen Modell wird mit drei Spalten zwischen ‚To Do‘ (noch nicht begonnene Tätigkeit), ‚Doing‘ (in Bearbeitung) und ‚Done‘ (erledigt) unterschieden (vgl. Lippold 2020: 186ff.). Die Open-Source-Webapplikation Kanboard hat zusätzlich eine vierte Spalte ‚Ideas‘ im Funktionsumfang (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Projektmanagement mit digitalem Kanban-Board (Screenshot von Kanboard)

Projektmanagement mit digitalem Kanban-Board

In Tabelle 6 werden Aufwand und Nutzen für den Einsatz von Kanban gegenübergestellt.

Tabelle 6:   Aufwand und Nutzen für Kanban (eigene Darstellung in Anlehnung an Kleemann 2020: 15; stark modifiziert)

 Aufwand und Nutzen für Kanban

5 Schlussbetrachtung

In dieser Bachelorarbeit wurde das Phänomen Maverick Buying untersucht. Grundlage war die Betrachtung des technischen Einkaufs eines international agierenden Herstellers. Für die unterschiedlichen Beschaffungsobjekte werden die Lieferanten und Produkte oft von den Fachabteilungen vorgegeben. Vorgespräche zwischen Bedarfsträgern und Anbietern haben bereits stattgefunden und das Angebot liegt der Anforderung als Anhang bei. Für Investitionen zeigt sich das gleiche Bild. Der Einkauf wird spät in den Beschaffungsprozess eingebunden, meistens erst, wenn die Investition freigegeben wird und es darum geht, eine offizielle Bestellung beim Lieferanten auszulösen. Eine Steuerung für neutrale Ausschreibungen ist dadurch nicht möglich, der Einkauf kann deshalb seine Kernaufgaben nicht vollständig wahrnehmen.

Die Literaturrecherche in Kapitel 2 sollte eine Definition für Maverick Buying ermöglichen und dessen Konsequenzen, Formen und Ursachen sichtbar machen. Weiters wurden die Begriffe ‚Maverick Buying‘ und ‚brauchbare Illegalität‘ verglichen. Das Ziel war, mögliche Ansätze für die Verhinderung von regelwidrigem Verhalten zu finden und die verschiedenen Standpunkte zusammenzufassen. Die wesentlichen Feststellungen waren:

1) Mit den Kategorien ‚unbeabsichtigt‘, ‚erzwungen‘, ‚beiläufig‘, ‚gut gemeint‘ und ‚vorsätzlich‘ lassen sich alle Ausprägungen des Maverick Buying einordnen.

2) Brauchbare Illegalität ist im Vergleich zu Maverick Buying nicht auf Einkaufsaktivitäten beschränkt. Ob die Verletzung einer Regel brauchbar war, kann meistens erst im Nachhinein bewertet werden.

3) Es konnten zehn Möglichkeiten gefunden werden, um Maverick Buying zu verhindern (z. B. Transparenz und klare Prozesse, Beschaffungsprozesse kommunizieren und E-Procurement-Lösungen).

Mit dem Ergebnis aus Punkt 1 konnte die erste Forschungsfrage – welche Formen von Maverick Buying können in der Theorie identifiziert werden? – beantwortet werden.

Anhand einer Ist-Analyse wurde der Beschaffungsprozess des Herstellers beleuchtet. Dabei wurden Vorgaben, Richtlinien, Anforderungsarten und der Freigabeprozess begutachtet. Die bedeutenden Erkenntnisse aus dieser Untersuchung waren:

4) Grundsätzlich sind die Voraussetzungen für konforme Abwicklungen durch Richtlinien geschaffen.

5) Im Unternehmen stellt nicht Maverick Buying ein Problem dar, sondern das viel zu späte Einbeziehen des Einkaufs in den Beschaffungsprozess.

In Kapitel 3 erfolgte ein Vergleich der Ist-Analyse und den theoretischen Aspekten mit den praktischen Expertenmeinungen. Da die Einkaufsabteilung und die Anzahl der drei externen Experten zu klein für einen quantitativen Forschungsansatz waren, wurde die Methodik der qualitativen Forschung gewählt. Die relevanten Informationen aus allen drei Unternehmen der Experten sind:

6) Es existieren ‚unbeabsichtigtes‘, ‚erzwungenes‘ und ‚gut gemeintes‘ Maverick Buying. ‚Beiläufiges‘ und ‚vorsätzliches‘ Maverick Buying kommen nicht vor.

7) Der Einkauf wird aktiv als Dienstleister positioniert und dabei von der Geschäftsleitung unterstützt.

Durch das Resultat aus Punkt 6 wurde die zweite Forschungsfrage – welche Formen vom Maverick Buying können in der Praxis identifiziert werden? – beantwortet.

Bedingt durch die Erkenntnisse aus der Ist-Analyse (siehe Punkt 5) zielten die Handlungsempfehlungen auf eine frühe Einbindung des Einkaufs in den Beschaffungsprozess ab. Dieses Ziel soll mit Changemanagement, einer Erhöhung des Stellenwerts des Einkaufs und agilem Projektmanagement erreicht werden. Möglichkeiten für die Beantwortung der letzten Forschungsfrage – welche Handlungsempfehlungen können aus der qualitativen Analyse abgeleitet werden, um Maverick Buying zu verhindern? – konnten mit zusätzlichen sieben Maßnahmen aus den Interviews identifiziert werden. Diese Ergebnisse decken sich teilweise mit den Aspekten zur früheren Involvierung der Einkaufsabteilung. Das Ziel der Arbeit wurde somit erreicht.

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*Es handelt sich hierbei um das komplette Literaturverzeichnis aus der ursprünglichen Arbeit.

 
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