Open Catalog Interface (OCI)
Quelle: DALL-E

Dieser Artikel ist eine stark gekürzte Version (ohne Grundlagen) meiner Hausarbeit im Rahmen des WING-Studiums an der Hochschule Fresenius. Das Thema war elektronische Kataloge und Open Catalog Interface (OCI). Die Arbeit wurde im Februar 2024 geschrieben.

1 Einleitung

Trotz der Verfügbarkeit moderner Technologien werden viele Beschaffungsprozesse in Unternehmen immer noch auf traditionelle, manuelle Weise abgewickelt. Fortschrittlichere Methoden wie Open Catalog Interface (OCI) und Electronic Data Interchange (EDI) für den elektronischen Datenaustausch gewinnen nur langsam an Akzeptanz. Es wird jedoch erwartet, dass bis 2025 die Hälfte aller Business-to-Business(B2B)-Einkäufe über Online-Shops oder Internet-Marktplätze abgewickelt werden (vgl. TECHNIK+ EINKAUF, 2018).

Die Komplexität der B2B-Marktplätze unterscheidet sich jedoch deutlich von den einfacher strukturierten Endkundenmarktplätzen. Während im Geschäft mit Endkunden der Fokus auf einer breiten Produktpalette und dem Kundenservice liegt, sind B2B-Transaktionen umfassender. B2B-Shops müssen die individuellen Geschäftsprozesse der Kunden berücksichtigen und mit variablen Preisen, Rabatten und komplexen Produkten umgehen, die sich von Standardartikeln unterscheiden. Ein illustrierendes Beispiel ist die Integration von Amazon Business in die Unternehmenssoftware großer Firmen zur Vereinheitlichung der Beschaffung von Büromaterialien oder die Nutzung von Plattformen wie Mercateo und wlw (ehemals ‚Wer liefert was‘) für spezifische Geschäftsbedürfnisse. Die B2B-Marktplatz-Landschaft ist vielfältig und komplex, mit über 70 Marktplätzen, die in den meisten Fällen innerhalb der letzten Jahre entstanden sind. Die Corona-Krise hat diese Plattformen stark beeinflusst, sowohl durch einen Anstieg der Nutzung als auch durch Herausforderungen in der Bewältigung der gestiegenen Nachfrage. Trotz dieser Herausforderungen befindet sich der Markt für B2B-Plattformen in einer Phase des Wachstums und der Neuordnung. Unternehmen tendieren dazu, sich langfristig für wenige ausgewählte Einkaufsplattformen zu entscheiden, was die Bedeutung der richtigen Plattformwahl unterstreicht (vgl. Lommer, 2021).

Ziel dieser Arbeit ist es, einen umfassenden Überblick über die Rahmenbedingungen und Einsparpotenziale zu geben, die mit dem Einsatz elektronischer Kataloge verbunden sind. Es wird ein anonymisiertes Unternehmen aus der Elektronikbranche als Fallbeispiel ausgewählt, da es sich durch eine hohe Innovationsdynamik, technologischen Fortschritt und hohe Qualitätsansprüche auszeichnet. Schlanke Beschaffungsprozesse sind für Unternehmen dieser Branche zentral, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Forschungsfrage der Arbeit lautet daher: Welche Einsparpotenziale lassen sich in der Beschaffung durch den Einsatz elektronischer Kataloge realisieren und welche Rahmenbedingungen sind dabei zu beachten? Die Erkenntnisse zur Beantwortung der Forschungsfrage werden durch eine Literaturrecherche und die Analyse von Bestelldaten aus dem Jahr 2023 gewonnen.

2 Rahmenbedingungen für die Implementierung

Für den Aufbau und Betrieb eines E-Procurement-Systems gibt es verschiedene konzeptionelle Ansätze. In diesem Kapitel werden die Ansätze, Ziele, Chancen und Herausforderungen dargestellt.

2.1 Konzeptionelle Ansätze für E-Procurement

Buy-Side-Lösung: Die Initiative für die Buy-Side-Lösung liegt beim einkaufenden Unternehmen. Die Einkaufssoftware und die Produktdaten befinden sich auf seinen Rechnern. Aktuelle Produktdaten werden von den Lieferanten über das Internet übermittelt und können zu einem Multi-Lieferanten-Katalog zusammengefasst werden. Die Bestellungen werden gebündelt an die Lieferanten übermittelt. Dieser Ansatz eignet sich vor allem für große Unternehmen und bietet schnelle Zugriffszeiten und Anpassungsfähigkeit. Die Investitionskosten trägt das einkaufende Unternehmen und die Datenübermittlungsformate müssen abgestimmt werden. Der Nutzen hängt von der regelmäßigen Aktualisierung der Produkt- und Preisdaten durch die Lieferanten ab.

Sell-Side-Lösung: Bei der Sell-Side-Lösung dominiert die Lieferantenseite. Das einkaufende Unternehmen greift über das Internet auf Online-Shops und Kataloge zu, die bei verschiedenen Lieferanten vorgehalten werden. Die Lieferanten pflegen ihre Produktdaten selbst, so dass eine hohe Aktualität gewährleistet ist. Diese Lösung erschwert jedoch die Vergleichbarkeit von Produkten verschiedener Lieferanten und beinhaltet häufig keine speziellen Produktvarianten oder individuell verhandelte Preise. Das einkaufende Unternehmen ist für die Schnittstelle zwischen dem eigenen ERP-System und dem elektronischen Beschaffungsprozess verantwortlich.

Marktplatz-Lösung: Bei dieser Lösung übernimmt ein neutrales drittes Unternehmen das Management der elektronischen Lieferantenkataloge und die Abwicklung der Beschaffungsprozesse. Ziel des Betreiberunternehmens des Marktplatzes ist es, möglichst viele Einkäuferinnen und Einkäufer sowie Lieferanten für seine Plattform zu gewinnen (vgl. Abts & Mülder, 2017, S. 311–313).

2.2 Ziele und Chancen

Die Ziele und Chancen von E-Procurement umfassen ein breites Spektrum, um den Beschaffungsprozess in Unternehmen effizienter und effektiver zu gestalten. Im Bereich der finanziellen Ziele steht die Senkung der Produkt- und Prozesskosten im Vordergrund, z.B. durch Reduzierung von Kleinstaufträgen. Ein weiteres wichtiges Ziel ist die Senkung der Bestands- und Lagerhaltungskosten. Bei den Prozesszielen steht die Automatisierung der Beschaffungsprozesse im Vordergrund. Damit einher geht die Verbesserung der Qualität der Prozesse. Ein weiteres wesentliches Ziel ist die Entlastung der Mitarbeitenden von operativen Einkaufstätigkeiten, um diese für strategischere Aufgaben freizusetzen. Dazu gehört auch die Verlagerung von Personalressourcen in den strategischen Bereich. Wichtig ist außerdem die Beschleunigung der Beschaffungsprozesse. Darüber hinaus zielt der elektronische Einkauf auf die Eliminierung von Medienbrüchen in den Einkaufsprozessen ab. Die Informationsziele von E-Procurement umfassen die schnellere Bereitstellung von aktuellen Informationen über Produkte, Preise und Konditionen. Darüber hinaus sollen Umfang und Qualität der beschaffungsrelevanten Informationen erhöht werden. Zu den ökonomischen und marktbezogenen Zielen gehört schließlich die Verbesserung der Marktposition des Einkaufs. Dies geht häufig mit einer Reduzierung der Anzahl der Lieferanten einher (vgl. Eisele, 2015; Gehring & Gabriel, 2022, S. 504; NEW BUSINESS, 2022; Petri, 2023).

2.3 Herausforderungen

Die Einführung elektronischer Kataloge und einer OCI-Schnittstelle stellt Unternehmen vor verschiedene Herausforderungen, die sorgfältig abgewogen werden müssen. Eine erste Überlegung ist die Wirtschaftlichkeit, da elektronische Kataloge und OCI vor allem bei einer großen Anzahl von Transaktionen sinnvoll sind. Bei wenigen Transaktionen könnten die Kosten und der Aufwand den Nutzen übersteigen. Ein wesentliches Problem ist die Kontrolle über Artikel, Preise und Beschreibungen, die bei den Lieferanten liegt. Dies kann die Überwachung und Kontrolle der Preise erschweren und führt zu einer gewissen Abhängigkeit von den Zulieferfirmen. Infolgedessen kann es für Unternehmen schwierig sein, die Preisgestaltung aktiv zu beeinflussen und zu verhandeln. Aus diesen Gründen ist eine Entscheidung über den gewünschten Standard notwendig. Beim Einsatz eines elektronischen Katalogs liegt die Preis- und Sortimentshoheit beim Kunden. Neue Preise und Artikel müssen freigegeben werden. Im Gegensatz dazu sind die Daten eines OCI-Katalogs immer tagesaktuell. Aus technischer Sicht kann die Implementierung anspruchsvoll sein. Die Integration von OCI erfordert die Kompatibilität mit verschiedenen Lieferantenkatalogen und die Standardisierung der Katalogdaten (vgl. DIG, o. J.). Ein weiteres wichtiges Thema ist die Gewährleistung der Datensicherheit und des Datenschutzes. Unternehmen müssen Sicherheitsmaßnahmen ergreifen, um die Integrität und Vertraulichkeit der Daten zu schützen.

3 Evaluierung am Beispiel eines Unternehmens

Im folgenden Kapitel wird mit anonymisierten Unternehmensdaten die Ist-Situation vorgestellt. Ausgehend von der Ist-Situation wird eine Datenanalyse durchgeführt, um mögliche Einsparpotenziale bei Einführung der elektronischen Abwicklung zu ermitteln.

3.1 Ist-Situation

Für den indirekten Bedarf gibt es im Unternehmen einen standardisierten Prozess. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Fachabteilungen suchen die benötigten Artikel in den klassischen Printkatalogen oder im Webshop des Lieferanten. Teilweise wird auch direkt über eine Anfrage ein Angebot eingeholt. Einschränkungen bei der Lieferantenauswahl gibt es nicht. Sind alle notwendigen Daten zusammengetragen, wird im ERP-System eine Bestellanforderung für die einzelnen Artikel erstellt. Dabei werden alle Daten (Artikeldaten, Preise, gewünschter Lieferant usw.) erfasst. Zu jeder Position wird auch eine Einkaufsgruppe zugeordnet, mit der die Kontierung für die Buchhaltung verknüpft ist. Bis zu einem Warenwert von € 100 kann der Bedarf direkt vom Einkauf ohne Genehmigungsverfahren bearbeitet werden. Liegt der Wert darüber, muss die Anforderung je nach Höhe von der Abteilungs- oder Bereichsleitung freigegeben werden. Die Einkaufsabteilung prüft die Daten und nimmt gegebenenfalls Rücksprache mit der anfordernden Person oder holt ein Angebot ein. Liegen alle notwendigen Informationen vor, wird die Bestellung erstellt und über das ERP-System per E-Mail versendet. Sobald die Auftragsbestätigung des Lieferanten eingeht, wird sie in das System eingepflegt. Wird der bestätigte Liefertermin von Lieferanten nicht eingehalten, erfolgt eine Lieferterminerinnerung. Bei Anlieferung wird die Ware vom Wareneingang übernommen, der Wareneingang verbucht und intern an die anfordernde Abteilung verteilt. Die Rechnung des Lieferanten erhält das Unternehmen i.d.R. per E-Mail. Stellt die Buchhaltung Unstimmigkeiten fest, erfolgt eine Klärung über die Einkaufsabteilung, ansonsten wird die Rechnung verbucht und die Bestellung damit abgeschlossen.

3.2 Datenanalyse

Für die Datenanalyse werden zwei Zugänge gewählt und anschließend miteinander verglichen. Die erste Grundlage bildet die Mercateo Studie 2017, die von der Firma Mercateo in Zusammenarbeit mit der HTWK Leipzig erstellt wurde. Hierbei handelt es sich um eine betreibende Firma einer B2B-Handelsplattform, die eine Anbindung über OCIPunchout anbietet. Die Studie liefert detaillierte Einblicke in die Kostenstrukturen aller Phasen des Beschaffungsprozesses. Sie ermöglicht es, konkrete Einsparpotenziale durch Digitalisierung aufzuzeigen und umzusetzen. Im Fokus steht die Analyse der Kosten im Beschaffungsprozess sowohl in einer aggregierten Betrachtung als auch auf Ebene einzelner Prozessschritte. Hierzu wurden wesentliche Prozesskennzahlen und der Zeitaufwand für jeden Prozessschritt untersucht. Speziell für den im Unternehmen dominierenden Purchase-to-Pay-Prozess wurden die Organisation und der Digitalisierungsgrad der Beschaffungsprozesse analysiert. Dabei wurde der Einkaufsprozess in seine wesentlichen Einzelschritte zerlegt und in fünf Makrophasen unterteilt. Ein zentraler Aspekt der Studie ist die Betrachtung des ‚Maverick Buying‘-Phänomens, das als wichtiger Indikator für ineffiziente Beschaffungsprozesse gilt. Ein wesentliches Ergebnis ist, dass die Kosten pro Bestellung durch die Implementierung einheitlicher digitaler Prozesse deutlich gesenkt werden können (vgl. Müller & Bollini, 2017).

Um die Ergebnisse der Studie auf ihre Realitätsnähe zu überprüfen, wird in einem zweiten Schritt eine eigene Bewertung der Prozesse und Einsparpotenziale mit den ermittelten Unternehmensdaten angestrebt. Für beide Varianten gelten die folgenden Rahmenbedingungen. Es wurden die hinterlegten Einkaufsgruppen aller indirekten Beschaffungsvorgänge für das Jahr 2023 ausgewertet. Im Abgleich mit den auf der Plattform Mercateo hinterlegten Einkaufskategorien wurden 989 Bestellungen identifiziert, die elektronisch hätten abgewickelt werden können. Diese Aufträge wurden mit 170 Lieferanten realisiert. 363 Bestellungen hatten einen Warenwert von maximal € 100, was einem Anteil von 36,7 % entspricht.

3.2.1 Datenauswertung auf Basis der Mercateo Studie 2017

Die Beobachtung in der Praxis zeigt, dass nahezu jedes Unternehmen individuelle Variationen des Purchase-to-Pay-Prozesses aufweist. Um diese Vielfalt in der Studie adäquat zu erfassen, war es notwendig, die Prozesse zu kategorisieren. Zu diesem Zweck wurden drei idealtypische Prozessszenarien definiert. Diese Kategorisierung ermöglicht eine strukturierte Analyse und den Vergleich verschiedener Purchase-to-Pay-Prozesse im indirekten Einkauf:

  1. Nicht-einheitlicher Einkaufsprozess
  2. Einheitlicher, manueller Einkaufsprozess
  3. Digitaler Einkaufsprozess (vgl. Müller & Bollini, 2017, S. 9)

Auf der Webseite https://www.einsparpotenziale-entdecken.de von Mercateo können auf Basis der Studie mögliche Einsparpotenziale berechnet werden. Dazu ist es erforderlich, eine der drei genannten Kategorien auszuwählen und die Anzahl der Bestellungen pro Jahr einzugeben. Da bei Beispielunternehmen ein Basisprozess über das ERP-System definiert ist, wurde ein mittlerer Kostensatz gewählt. Nach der Eingabe erscheint die Information, dass der Zeitaufwand pro Bestellung 2 Stunden und 39 Minuten beträgt. Die Berechnung des Einsparpotenzials von € 60.774,05 ist in Tabelle 1 dargestellt. Die Bearbeitungszeit reduziert sich gemäß der Auswertung auf 1 Stunde und 3 Minuten.

Tabelle 1: Einsparpotenzial auf Basis der Mercateo Studie 2017 (eigene Darstellung)

Einsparpotenzial auf Basis der Mercateo Studie 2017

Die Einsparpotenziale werden in der Ergebnisdarstellung damit argumentiert, dass die Einführung der E-Procurement-Lösung umfassende Optimierungsmöglichkeiten im Bestellprozess bietet. Durch die optimierte Suche und ein breites Produktportfolio wird der Zeitaufwand für die Bedarfsermittlung deutlich reduziert. Zudem entfällt der Prüfaufwand bei Bedarfsmeldungen nahezu vollständig, da Budgets und Freigabegrenzen im System hinterlegt sind. Es wird hervorgehoben, dass bei ca. 20% der Bestellungen, die normalerweise eine Lieferantensuche erfordern würden, dieser Schritt durch das umfassende Produktangebot von Mercateo entfällt. Darüber hinaus wird der Prozess der Umwandlung einer Bedarfsanforderung in eine Bestellung durch Automatisierung effizienter gestaltet und der Abrechnungsprozess durch den Einsatz elektronischer Rechnungen mit Bestellbezug deutlich beschleunigt. Neben der Prozessoptimierung würde die Einführung von Mercateo auch zu einer deutlichen Senkung der Administrationskosten führen. So entstehen bei der Neuanlage von Kreditoren und der Lieferantenbetreuung erhebliche Kosten, die durch die Lösung reduziert werden können. Die Kosten für die Anbindung über OCI und EDI werden mit jeweils € 500 und die Dauer der Integration mit vier Wochen angegeben.

3.2.2 Datenauswertung auf Basis der Unternehmens-Daten

Um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wurden zur Bestimmung der Bearbeitungszeiten die Phasen aus der Studie herangezogen und die einzelnen Schritte mit Zeitwerten versehen. Dabei wurde die Zeit für die Bestandsprüfung mit Null bewertet, da indirekte Bedarfe i.d.R. nicht bestandsgeführt werden. Ebenso die Lieferantenauswahl durch den Einkauf, da der Lieferant von der anfordernden Person vorgegeben wird. Für den gesamten Prozess wurde eine durchschnittliche Bearbeitungszeit von 2 Stunden und 30 Minuten pro Bestellung ermittelt, was in etwa mit der gewählten Kategorie aus der Studie übereinstimmt (vgl. Anlage 1).

Mit dem Teilkostensatz aus der Finanzbuchhaltung des Unternehmens (nur Personal) liegen die Kosten pro Bestellung aktuell bei € 115 und mit Mercateo bei € 46 (Reduzierung der Bearbeitungszeit auf gerundet 1 Stunde), das damit errechnete jährliche Einsparpotenzial bei € 68.241. Das Ergebnis ist in Tabelle 2 dargestellt. Die Grundvoraussetzungen für eine elektronische Anbindung sind gegeben, da das ERP-System OCI unterstützt und eine EDI-Schnittstelle vorhanden ist.

Tabelle 2: Einsparpotenzial auf Basis der Unternehmens-Daten (eigene Darstellung)

Einsparpotenzial auf Basis der Unternehmens-Daten

4. Diskussion der Erkenntnisse

Bei der durchgeführten Ermittlung der möglichen Einkaufspositionen über alle Bestellungen des Jahres 2023 handelt es sich um eine relativ grobe Schätzung. Es ist davon auszugehen, dass nicht 100 % der 989 Bestellungen über das B2B-Unternehmen abgewickelt werden können. Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass sich unter den nicht berücksichtigten Einkaufsgruppen einzelne Bestellungen befinden, die ebenfalls über die Plattform hätten beschafft werden können. Darüber hinaus bietet Mercateo an, eigene Lieferanten mit den vereinbarten Einkaufskonditionen aufzuschalten. D.h. der Lieferantenkreis und das Warenangebot können erweitert werden. Insofern ist die Zahl der möglichen Bestellungen realistisch und könnte in der Praxis erhöht werden. Die Kosten und die Zeitdauer der Anbindung sind überschaubar.

Eine Integration von OCI-Punchout mit anschließendem Versand der Bestelldaten über EDI bietet die Möglichkeit, den Beschaffungsprozess für indirektes Material deutlich zu verschlanken. Die errechneten Einsparpotenziale auf Basis der Mercateo-Studie und den Unternehmens-Daten weichen jedoch voneinander ab. Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass die Studie aus dem Jahr 2017 stammt und die zwischenzeitlich gestiegenen Personalkosten noch nicht in die Berechnung eingeflossen sind. Daher ist die absolute Einsparung von gerundet € 68.000 pro Jahr tatsächlich höher und ein realistischer Wert, der eine Einführung sinnvoll erscheinen lässt.

Hinweis: Mercateo dient in dieser Analyse nur als Beispiel. Es gibt mit z. B. Amazon Business oder Conrad weitere Unternehmen, die solche Beschaffungslösungen anbieten.

5 Fazit

Die vorliegende Arbeit untersuchte die Einsparpotenziale und Rahmenbedingungen für den Einsatz von elektronischen Katalogen und OCI-Punchout im E-Procurement. Zunächst wurden drei konzeptionelle Ansätze vorgestellt: die Buy-Side-Lösung, die Sell- Side-Lösung und die Marktplatzlösung. Darüber hinaus wurden die Ziele und Chancen von E-Procurement erörtert, die von der Senkung der Produkt- und Prozesskosten über die Automatisierung und Qualitätsverbesserung der Beschaffungsprozesse bis hin zur Beschleunigung der Prozesse und Verbesserung der Marktposition des Einkaufs reichen. Die Herausforderungen bei der Einführung solcher Systeme sind nicht zu unterschätzen. Insbesondere bei einer geringen Anzahl von Transaktionen spielen Wirtschaftlichkeitsüberlegungen eine Rolle. Die Kontrolle über Artikel, Preise und Beschreibungen liegt häufig bei den Lieferanten, was zu Abhängigkeiten führt und Preisverhandlungen erschweren kann. Die technische Umsetzung erfordert ein hohes Maß an Kompatibilität und Standardisierung der Daten bei gleichzeitiger Gewährleistung von Datensicherheit und Datenschutz.

Die Evaluierung der Katalogschnittstelle am Beispiel der Firma, einem führenden Unternehmen in der Elektronikbranche, gab einen Einblick in die praktische Anwendung und Effizienz digitaler Beschaffungsprozesse. Im Rahmen der Ist-Analyse wurde der standardisierte Prozess für indirekte Bedarfe beschrieben. Dieser Prozess ist zwar etabliert, bietet aber Raum für Digitalisierung und Effizienzsteigerung. Die Datenanalyse erfolgte auf Basis zweier Ansätze: der Mercateo Studie 2017 und einer unternehmensinternen Auswertung, die die Realisierbarkeit dieser Einsparpotenziale anhand der eigenen Daten überprüft. Auf Basis der Studie wurde für ein jährliches Einsparpotenzial von € 60.774 ermittelt. Die unternehmensinterne Datenauswertung ergab ein abweichendes, höheres Einsparpotenzial von € 68.241. Dies ist vermutlich auf zwischenzeitlich gestiegene Personalkosten zurückzuführen, die in der studienbasierten Berechnung noch nicht berücksichtigt wurden. Trotz der unterschiedlichen Ergebnisse der beiden Analysen unterstreicht die Evaluierung die Effizienzvorteile und Kosteneinsparungen, die durch die Integration von digitalen Beschaffungsprozessen, insbesondere OCI-Punchout und EDI, erzielt werden können.

Die Diskussion der Ergebnisse unterstreicht, dass die Annahme, alle 989 Bestellungen könnten über den B2B-Anbieter Mercateo abgewickelt werden, eine Vereinfachung darstellt. Es wird jedoch argumentiert, dass die realistische Möglichkeit besteht, das Warenangebot und den Lieferantenkreis über Mercateo zu erweitern, was die Praktikabilität und das Einsparpotenzial erhöht. Die Kosten und der Zeitaufwand für die Anbindung wurden als überschaubar eingeschätzt. Die Analyse zeigt, dass eine digitale Transformation des Beschaffungsprozesses bei zu deutlichen Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen führen kann. Ein jährliches Einsparpotenzial von ca. € 68.000 wird als realistisch und die Umsetzung als sinnvoll erachtet.

6 Literaturverzeichnis*

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*Es handelt sich hierbei um das komplette Literaturverzeichnis aus der ursprünglichen Arbeit.

Meine Hobbys und Interessen sind Fotografieren, Klettern, MTB und Rennrad fahren, Skitouren, Wandern, Webapplikationen und Webdesign.

Martin Navadnig

Martin Navadnig

B.A.